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厂商渠道结构优化的基本逻辑
责任编辑:蕾蕾  发布时间:2019-3-15 11:09:08  文章来源:佳酿网  作者:佚名

  经销商在说生意不好做,厂家也在说生意不好做。客观的来说,在民用消费品领域,大多数行业的总体结构还是稳定的,总体量并没有巨量的萎缩,甚至还有所上升。所谓的生意难做,主要是进入者的数量上升,导致互相之间的?#36203;?#21152;剧,同?#20445;?#30001;于自身运营能力没有保持进步,在面对?#36203;?#23548;致的操作复杂化和成本上升?#20445;?#32570;乏足够的应对能力,导致盈利能力?#38470;怠?/p>

  经销商在面对n多问题,厂家也在面对n多问题,再来阐述这些问题意义不大,大家都知道,再有,这些已经不是问题,而是结果了,并且已经是陷入恶性循环状态,情况越糟糕,大家越没有信心,经销商越是不敢投入。情况已经是这个样子了,那么,接下来是继续忍受还是主动来改变?来解决?

  1,是厂?#39029;?#38754;来主动解决?还是经销商出面来解决?

  2,解决问题的逻辑和次序如?#38395;?#23450;?

  从经营角度来说,厂?#28082;?#32463;销商在渠道结构中是一体化的,厂家的问题也就是经销商的问题,经销商的问题也是厂家的问题。不过,从格局?#22270;际?#33021;力的维度来看,经销商很显然不具备主动解决渠道问题的能力,这个光荣而伟大的重任只?#26032;?#22312;厂家头上。

  先确定主体责任,接下来是相关问题的解决逻辑和次序,问题汇总起来一大堆,都要解决,但不能眉毛胡子一把抓。传统的做法是从上到下,即是厂家先从自身开始抓起,从公司的战略方向到厂家业务人员的考核?#22270;际?#36741;导,再到经销商,再通过经销商来实施对终端售点的相关工作改进。这样的推进次序在理论上是成立的,但实际推进很难,且跟进成本太高,这一级一级的传播from emkt.com.cn下去,渗透率非常有限,甚?#26519;?#21040;经销商老板这个层面也就基本停滞了。即便经销商老板能接受相关的整改思路,但其自身往往也不具备?#38901;率?#21450;下游客户的?#23548;收?#25913;能力和影响力。

  可考虑换个思路,倒着来推进,即是从最基层的导购开始,再到经销商的售点管理,再到经销商公司的自身管理,最后再到厂家。相关推进次序如下:

  终?#35828;?#36141;

  导?#22909;?#20284;是销售团队中最低层级的,但却是身处最前线的,直接与消费者打交道的,直接决定实质意义上的销售。从投入产出率的角度来说,导购的产出速度是最快的。

  导购的工作效能背后是两个方面的因素:

  1,销售能力(会不会干)

  2,工作态度(想不想干)

  销售能力的背后是对导购的?#38469;?#22521;训体系,工作态度的背后是对导购的人事管理能力。

  经销商的售点管理

  售点是经销商吃饭的家伙,售点的数量和质量直接决定?#21496;?#38144;商的业绩产出。不过,大多数经销商公司对售点的管理过于粗放,没有分类分级,甚至连基本的客户档案都不健全,更别提什么客情关系建设,资源定向投入,增值服务等等精细化管理措施了。还?#34892;?#32463;销商老板就直接把售点的管理责任下放给业务?#20445;?#21482;要结果,不要过程,?#34892;?#19994;务人员瞅准这些管理空白点,?#26032;羲交?#30340;,有截留货款的,还有给其他公司做兼职的。

  厂家有必要来帮助经销商做售点管理体系的重新再建,从?#38469;?#21147;?#24247;?#25191;行人?#20445;?#21378;家来主导此项目较为合?#30465;?/p>

  经销商的业务团队

  导购直?#29992;娑韵?#36153;者,而经销商的业务人员直?#29992;?#23545;售点,他们自身的业务能力和工作态度,直接影响着售点的数量和质量。不过,经销商公司无论是?#38469;?#36741;导体系还是人事管理体系都较为薄弱,?#34892;?#32769;板虽然舍得在这方面有所投入,建立相关的员工管理体系,但是,这个体系究竟应该怎么建立,在?#38469;?#23618;面又难免抓瞎。同样,针对经销商业务团队的?#38469;?#36741;导和人事管理优化工作,还是得要厂家来出面主导,推进执行。

  经销商的内勤团队

  所谓内勤团队,即是?#19988;?#32447;业务类的岗位,诸如司机,仓库,财务,文员等岗位,虽然不直接推进业务,但存在内部支撑关联,其工作效能和态度,照样会影响到业务团队的工作效能。站在经销商的业务人员角度来说,能在外面忍受客户的气,但很难忍受内勤人员的气。

  经销商老板

  厂家老板是先有规划,再投入,然后?#20013;?#36319;进看效果;而经销商老板往往是先看效果,再决定投入,这也是厂家给经销商反复做规划讲道理但效果不大的原因。

  通过前期针对导?#28023;?#19994;务人?#20445;?#20869;勤人员的相关工作,所产出的绩效改善效果,直接来促动经销商老板,推动经销商老板下决心,下决心?#20013;?#25913;善,下决心来配合厂家,下决心做投入。

  厂家的业务人员

  在帮助经销商执行相关整改工作的过程中,对厂家业务人员也是一个?#20339;欏?佳?#23545;经销商的深入了解,?#20339;?#33258;身的执行力,?#20339;?#33258;身的?#38469;?#33021;力,?#20339;?#33258;身的学?#28595;?#21147;。通过这些?#20339;椋?#25512;测出厂家业务人员的实际工作能力,对照检查自己前期的工作是否到位,基于实际所欠缺的部分,再来进行相关的?#38469;?#23398;习,暴露出来问题较多的,混日子的,也就是改造成本较高的,则可考虑辞退了。

  厂家的中高层的

  从基层到高层,基于前期工作的?#23548;是?#20917;,?#23548;时?#38706;出来的问题,实际的投入产出?#24066;?#26524;,此?#20445;?#21378;家的中高层再来重新审视对经销商的合作关系与管理模式,重新调整资源的投放?#38901;?#19982;投放模?#20581;?/p>

  之所?#28304;?#19979;到上,倒着进行渠道结构的整改,主要是基于这几点考虑:

  1,先易后难,先做简单的事情,导购的工作效能提升,相对来说较为简单。

  2,一环扣一环,导购的效能会影响到经销商的业务人?#20445;?#32463;销商业务人员的状态改变会影响到经销商老板,经销商老板的变化会影响到厂家业务人员。

  3,先帮助自己的下一级来做整改,一方面能看到?#24405;?#30340;真实工作情况,另一方面,也能看到自身所在的相关问题。

  4,到最后,最高层做出来调整或是优化方面,是在实际?#38485;?#22320;可执行的基础上,避免了理论上可行,实际工作无法?#34892;?#33853;实或是存在浪费的情况。

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